لماذا لا تتطور مدننا

في مدخل مدينتي شارع جميل فسيحٌ بثلاثة مسارات لكل اتجاه، مع مسار خاص بالخدمة منعزل برصيف من الحجر الإسمنتي ونخل طويل بديع. يفصل بين جهتي الطريق مجرى لتصريف الأمطار على أطرافه عشب أخضر وأشجار مزهرة في أغلب فصول العام، حتى إضاءة هذا الشارع بأعمدة سوداء منحوتة من الحديد بشكل مميز.

لماذا فصّلت في مديح هذا الشارع؟ تخيّل بعد كل هذا الوصف أن البلدية المعنية ما زالت تعيد رصفه وتحسينه بشكل شبه سنوي. لا تكاد تعتاد على شكله إلا لترى «صبات» المقاول تملأ الشارع لتركيب أعمدة إنارة جديدة وإعادة ترصيف وإعادة صبغ وغيرها من التحسينات. طيب، ما المشكلة؟

المشكلة أنك لو انعطفت يمينًا أو يسارًا من هذا الطريق فستجد أرصفة تالفة لم تتم صيانتها منذ رصفها قبل عشرين عامًا، وشوارع في أمسّ الحاجة إلى إعادة الزفلتة، وأرضًا فارغة كانت مخصصة لأن تكون حديقة في مخطط الحي، الذي تجاوز عمره العشرين عامًا، ولكن للأسف لم تتوافر للبلدية ميزانية لإنشائها، رغم أنها لن تكلّف أكثر من قيمة جهة واحدة من رصيف ذلك الشارع الرئيس المعاد رصفه كل عام!

في الواقع، أنا لا أتكلم عن مدينتي تحديدًا، بل الحالة في حديثي السابق تتشابه في كثير من جوانبها مع أغلب مدننا، الكبيرة منها والمتوسطة حتى الصغيرة التي لا يتجاوز سكانها الآلاف. وكذلك انزعاجي يشاركني فيه أغلب السكان، ولعلي أراهن بأن عبارات مثل «موظفو البلديات سيئون» أو «ما عندنا مهندسين فاهمين» بدأت بالظهور في عقلك وأنت تقرأ. ولكن لدي رأي قد يكون مغايرًا للنظرة العامة: مشكلتنا ليست مهندسين أو مخططين حضريين، بل مشكلتنا في نموذج العمل الذي يربط بين المدينة وإدارتها. إنها مشكلة هيكلة اقتصادية بالدرجة الأولى، وهذه المقالة لشرح هذا الرأي.

المسؤوليات والصلاحيات

من المعروف أن البلديات مسؤولة عن الطرق والحدائق والنظافة العامة والرقابة على الأنشطة التجارية الواقعة تحت إداراتها. ولكن تتقاطع تلك المهمات مع عدة خدمات للبنية التحتية، مثل إيصال خدمات الكهرباء والمياه ومشاريع تصريف الأمطار للأحياء الجديدة وغيرها، وهذه المهمات تابعة لجهات ووزارات مختلفة، وتُنفَّذ ضمن ميزانيات منفصلة عن بلديات المدن. وعليه قد يتمتع حي بمدينةٍ ما بشوارع مثالية، ولكن دون صرف صحي. وهنا حتى لو كان عند البلدية ميزانية كافية لتنفيذ مشروع الصرف الصحي فليس أمامها سوى مطالبة الجهة المعنية بذلك وانتظارها.

فصل المسؤوليات في المدينة جعل التنمية غير متوازنة؛ لأن أولويات الصرف غير متسقة مع رغبات وحاجات السكان، وترتيبها لا يكون دومًا حسب الأكثر كفاءة.

مقابل ذلك، في النموذج الأكثر حضورًا بالمدن المتقدمة، تكون كل خدمات المدينة، من بنية تحتية وغيرها، ضمن إدارة وتصرّف جهة إدارية واحدة، مثل بلدية المدينة أو إدارتها، حتى خدمات مثل الدفاع المدني والإسعاف والشرطة المحلية قد تكون ضمن هذه الجهة. وعلى ذلك يكون تعامل السكان اليومي مع جهة واحدة فقط: جهة قريبة منهم وأكثر فهمًا لهم، ولديها جميع المسؤوليات اللازمة. ونتيجة مثل هذا النموذج أن يكون التنسيق ورصد الإنجاز وإعادة تقسيم الميزانية وأولوياتها بحسب حاجة السكان.

أيضًا، جمع المبالغ المالية المرصودة للمدينة في جهة واحدة سيحقق كفاءة عليا في الإنفاق، ومرونة في توجيه الموارد، وقدرة على قياس الأثر الاقتصادي المتحقق من كل منفق في المدينة.

ودون أن نقارن بنماذج عالمية، في نطاقنا المحلي مدن يشيد الجميع بجودتها مثل الجبيل وينبع، ووراء ذلك وجود جهة واحدة، وهي الهيئة الملكية للجبيل وينبع، بمسؤوليات شاملة لمختلف حاجات المدينة، من بنية تحتية، أو تراخيص الأنشطة التجارية، وغيرها.

إيرادات المدينة

لنفهم حاجتنا إلى هذا النموذج سأضرب مثالًا: قررت إحدى المدن السعودية (لنسميها مدينة أ) تحويل مواقف السيارات المجانية في الشوارع التجارية الأكثر ازدحامًا إلى مواقف مدفوعة. نظريًا، من المتوقع أن تكون آثار هذا القرار إيجابية: سهولة إيجاد العملاء للمواقف بسبب غياب تلك السيارات الشاغلة للمواقف المجانية لفترات طويلة، ومصدر إيراد جديد لبلدية المدينة لتغطية جزء من مصروفاتها، وغيرها.

في الواقع، كثير من المدن الكبيرة حول العالم، إنْ لم يكن أغلبها، لديها مواقف مدفوعة في مناطق وسط المدينة وحول مناطق الجذب الرئيسة. والإيرادات من ذلك تشكل جزءًا لا بأس منه من مدخولات المدن. مثلًا: حققت مدينة لندن من المواقف المدفوعة إيرادات صافية تتجاوز ملياري ريال في عام 2019 فقط!

ولكن حين طُبقت هذه الفكرة في «مدينة أ» السعودية كانت بداية المشروع صعبة على أقل تقدير، وصاحبتها موجة من التذمر والتغطية الإعلامية السلبية حوله. من ذلك أن السكان والزوار لم يتقبلوا فكرة الدفع مقابل المواقف، وما واجهوه من صعوبة في توفير العملات المعدنية اللازمة لدفع أجرة الموقف، ليكون مفاجئًا لهم بعدها أن تسحب الشركات المشغلة سياراتهم أو تغلق على «كفراتها» وتطالبهم بدفع مخالفة عدم دفع أجرة الموقف.

ورغم ظهور مسؤولي الأمانة وشرح أهداف المشروع وتبريرها ووعدها بعدة إصلاحات مثل مطالبة الشركة المشغلة بإضافة الدفع الإلكتروني وبالشبكة، إلا أن الصورة الذهنية للمشروع استمرت سلبية عند السكان، وترجم بعضهم غضبه بمحاولة تجنّب المناطق ذات المواقف المدفوعة والبحث عن شوارع تجارية بديلة.

على رغم كل هذه التحديات بقيت الأمانة مصرة على نجاح المشروع، وعزت انطباع السكان السلبي عنه إلى مقاومة الناس المعتادة للتغيير وللتغطية الإعلامية السلبية، وعدّت بحث الأمانة عن مصادر دخل لها طبيعيًا ومتوقعًا. لن أناقش نجاح المشروع كفكرة أو تطبيق أو رأيي حوله، ولكن سأنتقل إلى الذي حدث خلال السنتين أو الثلاث بعد التطبيق.

في البداية لاحظ أصحاب المحلات في كثير من تلك الشوارع ضعف الإقبال عليهم مقارنة مع الفترات السابقة، وأيضًا تجنّب أصحاب المشاريع الجديدة تلك المناطق. وخلال فترة قصيرة بدأت هجرة المحلات وخفت وهج تلك المناطق التي كانت تاريخيًا القلب التجاري للمنطقة.

قد تكون لدي تحليلات لشرح ما حدث، خارج حتى مشكلة سوء التنفيذ لمشروع المواقف المدفوعة، لو اتفقنا على وجود مشكلة فيه أصلًا؛ فقد تكون طبيعة المحلات التجارية في مدننا وبخاصة في تلك المناطق مرنة في الانتقال، وكلفة ذلك بسيطة مقابل خسارة حركة العملاء، ومهما أجيد التنفيذ فالمصير قد يكون حتميًا. ولكن ليس هذا محل النقاش؛ اللافت أن إيرادات عقود المواقف المدفوعة تلك معلنة، وتقريبًا لا تتجاوز 20 مليون ريال سنويًا، وهذا أقل بكثير من الخسائر الاقتصادية المترتبة على «مدينة أ» بسبب المشروع، إذا أخذنا في الحسبان مستوى المنطقة التجاري وعدد المحلات المغلقة.

وهنا قد تتساءل: إنْ زادت خسائر المشروع الاقتصادية على إيراداته، فلمَ لا يُلغى وتستبدل به طرائق أخرى مدرة للدخل دون التأثير السلبي على اقتصاد المدينة؟ 

والجواب، بغض النظر عن الالتزامات القانونية المانعة لهذا الإلغاء، ما الحافز عند الأمانة إلى تنمية الحركة الاقتصادية للمدينة؟ فبخلاف رسوم الرخص السنوية لا يوجد إيراد للأمانة مرتبط بانتعاش أو ركود المبيعات. ومِن ثم حتى إن كان كل موظف في الأمانة مثاليًا ويسعى لنفع مدينته وتعظيم اقتصادها، فستبقى القرارات اليومية والإجراءات الروتينية مرتبطة بطبيعة تكوين الأمانات وحقيقة انفصالها عن أداء اقتصادها.

وبذلك، من جانب الإنفاق، ليست جميع الميزانيات وتحديد الأولويات من طريق الأمانات. ومن جانب الإيرادات، ليس للأمانات ارتباط مباشر بحركة المدينة الاقتصادية. فكيف بعد ذلك نتوقع أن تتخذ قراراتها حسب الأفضل أثرًا على جودة الحياة في المدينة ونمو اقتصادها؟

الحل المقترح

في رأيي أن الحل يكون بإصلاح جزئيتين: أولًا الصلاحيات والمسؤوليات، وثانيًا الهيكل المالي والاقتصادي للمدينة.

فأولًا: تعاد هيكلة الأمانات وتدمج مع هيئات تطوير المدن؛ لتكون مثل الهيئة الملكية في الجبيل وينبع والهيئة الملكية لمحافظة العلا: إدارة مدنية متكاملة. ويكون الهدف الوصول بهذه الجهة لاستقلالية كاملة في إدارة كل ما يتعلق بالمدينة والسكان، من الأمن وخدمات الطوارئ، إلى البنية التحتية وخدمات الكهرباء والماء والصرف الصحي، حتى تصاريح الأعمال التجارية وإدارة الأراضي.

أكمل نموذجنا المحلي ما يقارب نصف قرن، وبطبيعة الحال قد لا تكون التجربة مثالية تمامًا، إلا أنه يمكننا الاستفادة من التجربة والتدرج في التطبيق من الأسهل إلى الأكثر تعقيدًا، وكذلك لنتمكن من ضبط سرعة التحول لكل مدينة على حدة، بحسب نجاحها في المرحلة السابقة للتحول.

هذه الهيكلة ستوحد الخدمات والصلاحيات تحت إدارة محلية قريبة من الحاجات السكانية والاقتصادية، وبإمكانها كذلك توجيه الميزانيات والمصروفات بحسب الحاجة والأولوية.

أيضًا، سيتيح لها ذلك منافسة بقية المدن بناءً على نقاط قوتها في جذب الأعمال والسكان؛ لتكون لها ميزة وقيمة مضافة، إما في الخدمات المقدمة، وإما في تخفيض التكاليف، وإما في المرونة في التشريعات، وغيرها الكثير.

الجزء الثاني من الحل هو الجانب الاقتصادي المالي، وهو شرطٌ أساسي لنجاح الجزء الأول وتحقيق الاستدامة فيه. والمقصود به ارتباط ميزانية إدارة المدينة بنشاطها الاقتصادي؛ فتنمو بنموه وتنخفض بانخفاضه، بدلًا من أن تُخصَّص ميزانية لها شبه ثابتة سنويًا، ويقتصر ارتباطها بواقع اقتصادها على مجرد الرسوم على الأنشطة التجارية فيها.

هناك عدة طرائق لتنفيذ الهدف، وقد يتطلب ذلك الكثير من الوقت والدراسات لتحقيق أفضل نموذج يناسبنا ومدننا، ولكني سأقترح حلًا أوليًا لمجرد إيصال التصوّر الأمثل برأيي.

ضريبة القيمة المضافة حاليًا في عامها الخامس، وحققت في فترة وجيزة كفاءة في التحصيل وسلاسة في التنفيذ والمتابعة. وبحكم أنها مرتبطة بالمبيعات للأنشطة التجارية فعلاقتها طردية مع زيادة النشاط الاقتصادي بشكل أكبر من الرسوم الثابتة أو غيرها.

وبناء على ذلك فإن تخصيص نسبة منها لإدارة المدينة التي تم تحصيل الضريبة منها سيربط انتعاشها الاقتصادي وبيئتها الصحية للأعمال وإنفاق سكانها وزوارها بإيراداتها. ونتيجة ذلك الطبيعية هي توجيه قرارات إدارة المدينة في موازنتها وإنفاقها وتشريعاتها نحو ما يخدم نمو مختلف القطاعات فيها وإثراء جودة حياة سكانها، وسيكون قياس نجاح أي مشروع أو تنظيم بحسب انعكاسه الاقتصادي على المدينة؛ لأن ذلك هو ما يضيف إلى ميزانية المدينة.

هذا المقترح لا يمثل كلفة إضافية على الميزانية العامة للدولة أو خسارة أي إيرادات؛ فحاليًا تبلغ ميزانية البلديات السنوية نحو 75 مليار ريال، وما يقارب نصفها مصدره إيرادات البلديات، لتموّل الميزانية الحكومية النصف الآخر الباقي (نحو 37.5 مليار ريال). وفي الوقت نفسه يبلغ دخل ضريبة القيمة المضافة السنوي تقريبًا 350 مليار سنويًا. وبذلك، بدلًا من تمويل الحكومة المباشر لذلك النصف المتبقي، يمكن تمويله عبر تخصيص نسبة معينة من مستحصلات كل ضريبة قيمة مضافة، 10% مثلًا، لمصلحة جهة المدينة الكائنة فيها عملية الشراء تلك.

بهذه الآلية يؤدي انتعاش اقتصاد كل مدينة إلى زيادة مدخولات ضريبة القيمة المضافة منها، وهذا يزيد بالتوالي دخلها؛ لكون جزء منه نسبة من هذه المدخولات.

الخلاصة

مدننا لا تحتاج إلى مهندسين أو مخططين حضريين؛ لأنهم ببساطة لا يمكنهم إصلاح مشكلات هيكلة المدن. وفي المقابل، إصلاح نموذج عمل المدن أولًا هو ما سيخلق الاستدامة ويصحح الأولويات؛ ليكون بعدها عمل هؤلاء المهندسين والمختصين ضمن أهداف المدينة المتوازنة مع تطلعات السكان وطموحات أصحاب الأعمال وما يجذب الزوار والمستثمرين.

لا أعتقد بأننا نفتقر إلى الكفاءات أو المتخصصين، ولكن نفتقد الهيكل الذي يجذبهم ويمكنهم من عملهم. حتى لو كنا نحتاج إلى عدد أكبر من المختصين بمهارات أعلى فلا نتوقع إيجادهم وتوظيفهم دون وجود طلب فعلي وحافز اقتصادي لتوظيفهم. وفي المقابل، حين يكون على إدارات المدن التنافس فيما بينها على رفع جودة وجاذبية مدنهم فإن الواقع المادي سيفرض عليهم السعي إلى استقطاب أفضل الكفاءات لحل مشكلاتهم والتغلب على تحدياتهم. وحين يعني نمو اقتصاد المدينة نمو موارد إدارتها فذلك سيسهل تبرير كلفة جذب تلك الكفاءات وتوفير الموارد الكافية لتحقيق مقترحاتهم ومشاريعهم.

نعم، يمكن لأفراد طموحين وشغوفين العمل تحت أي هيكلة وتقديم نتائج مبهرة، ولكن الاستدامة على المدى البعيد دون الاعتماد على النجاحات الفردية يتطلب أن يكون النموذج منطقيًا وواقعيًا وقابلًا للتطبيق في أي مكان وأي وقت.

أشارك في هذه الفقرة رسائل القراء وآرائهم حول أي رأي طرحه العدد السابق، سواءً وافقوه وأضافوا عليه أو نقدوه.

شاركنا رأيك بالرد على هذه الرسالة، أو عبر بريد النشرة safha@thmanyah.com، على ألا يتجاوز مئتي كلمة.

متطلّع لأفكارك!